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阳光人寿总裁潘宏源3箭齐发追求长期经营价

2019-04-09 15:54:01来源:励志吧0次阅读

阳光人寿总裁潘宏源:三箭齐发追求长时间经营价值

2010年3月,本刊举行中国保险业年度风云榜评选活动。其中,中国保监会主席助理陈文辉获年度特别贡献奖、中国保险学会会长罗忠敏获年度意见奖、光大永明董事长解植春获年度远见董事长奖、新华人寿前总经理孙兵获年度中资经理人奖(寿险)、中国出口信誉保险公司总经理王毅获年度中资经理人奖(产险)、中意人寿(601628,股吧)总经理易思乐获年度外籍经理人奖、阳光人寿总经理潘宏源获年度新锐经理人奖。

从这期开始,本刊特别推出获奖者寻访活动,这不仅是一档人物访谈节目,也将是一次精彩的国内保险业思想家的报告会。本期推出2009中国保险业年度新锐经理人——潘宏源。

2009年的潘宏源以“让服务成为客户选择阳光的理由”的口号,使阳光人寿新契约标准期交保费进入市场前10。“阳光速度”一向为行业瞩目,除却服务,还有那些值得关注?本期我们走进阳光人寿,直面潘宏源,探求其企业经营之道。生活的四季不可能只有春天

潘宏源,从事保险业近20载,以“重信守诺”为企业经营座右铭。2007年加盟阳光人寿,以寻求公司长期经营价值为出发点,带领阳光人寿从管理体制、营销渠道、客户服务入手,历时3年,夯实阳光人寿发展基础。

老兵新锐

对“2009中国保险业年度新锐经理人”潘宏源来说,虽斩获新锐之奖项,但他却是个保险老兵。谈到这一点,潘宏源解释说,“新锐”应该是全体阳光人的特点,所以“新锐经理人”这个奖项不是颁给我个人的,它更多地是代表了阳光保险一群经理人的集体荣誉。

20多年前,台湾大学毕业的他,进入当地的咨询公司,从事保险市场调研和信息搜集等工作,因此与保险业结缘,历任ING安泰人寿保险台湾公司副总经理、平安人寿区域事业部总经理、中国平安(601318,股吧)保险团体品牌部总经理兼平安人寿副总经理。因为擅长于整合营销,潘宏源被视为平安国际化管理团队的重要成员。

2007年,潘宏源加盟阳光人寿筹备团队,2008年出任阳光人寿常务副总裁,2009年屡新总裁一职。

加盟阳光人寿的3年时间里,潘宏源做了3件事。

一是在阳光保险现有的管理机制上,进一步完善,并独创机构分级管理机制,以此为基础铺设近20家省级分公司,兼顾3万多阳光人寿代理人队伍建设。

2是打通渠道壁垒,健全阳光人寿销售体系,实现六大渠道全面发展。这包括从人到渠道到机制,包括前中后台的流程化管理。潘宏源称,“对于新兴寿险企业,首先要保证的就是营销体系的通畅。”

三是喊出“让我们的服务成为客户选择阳光的理由”,将服务打造成阳光人寿具有核心竞争力的优势。

潘宏源孜孜以求的背后,是他对新兴寿险企业发展趋势的准确掌控。

但凡言及新兴险企,冲保费、上范围是绕不开的话题,对此,潘宏源另有一番见解:作为一家新公司,无法和大公司比拼保费范围,阳光人寿的任务是做出价值。

认准长时间经营价值

“寿险作为传统行业它有着既定的发展脉络,有许多已经得到众人认可的发展模式,值得我们鉴戒。”谈及带领新公司的心得,潘宏源表示,“鉴戒进程中需根据企业本身的特质规定出相应的标准,进行创新,毕竟企业的发展还是需要差异化经营的。”潘宏源认为寿险公司作为长时间经营的事业,需要强调竞争持续力,要做好长时间规划,范围与效益并重,阳光人寿在成立之初就已做好了十年规划。他坦陈现阶段阳光人寿的发展战略要在统筹整体保费规模的基础上,紧抓新单期交标准保费规模。

开业首年便缔造同期开业公司新单期交保费纪录。截至2009年底,阳光人寿年度保费突破40亿元,其中期交标准保费累计突破9亿元,缔造同期开业公司新单期交标准保费纪录,在国内59家中、外资寿险主体中,新单期交保费市场排名跻身前10。

效益应有,规模也要上。

公然数据显示,截至2010年4月底,阳光人寿险实现新单保费51.53亿元,续期保费2.13亿元,合计53.67亿元,同比增长769.63%。而在今年3月份,该公司其总保费范围跃居国内寿险市场第8位,与2009年底市场第18名的表现相比,进步神速。据悉,阳光保险团体当年保费收入更是突破90亿元大关,同比增长同比增长254.35%。

在各线飘红的数据当中,更为抢眼的是截至2010年4月底,阳光人寿累计13个月保费继续率高达82.45%,达到同期开业公司中的水平。

“如果说2008年的阳光人寿是值得期待的企业,2009年就是具有成长潜力的寿险公司,而2010年阳光人寿将成为有成长力的公司”潘宏源如是说道。

“重信守诺”当为险企伟大品质

保险经理人:2010年一季度,阳光人寿取得如此高速增长的缘由是什么?

潘宏源:今年一季度保费出现如此高速增长的缘由有三:其一,国内总体经济形势企稳向好,经济整体呈稳定的上升态势,国家继续推行积极的财政政策和宽松的货币政策,中国资本市场显现出整体复苏的局面,客观上为公司发展创造了良好的宏观经济环境;其二,保费收入增长速度与经济增长速度间存在一个正相关关系,中国GDP仍处于高速增长状态,保费的增长速度至少应在GDP增幅之上,一季度中国GDP增速高达11.9%;其三,基础坚实。经过去年全面的准备,阳光人寿形成了流畅的营销管理体系,六大营销渠道齐头并进,已铺设近20家省级分公司,营销人员达3.2万,偿付能力充足率达689%。

还有一点,每年季度的开门红战略是保险公司的既定战略,各家险企都是如此。例如银保渠道,新年的季度,银保渠道保费占据一季度总保费的很大份额,但三四季度后银保渠道保费增速就会放缓。

保险经理人:铺机构,扩队伍,必会涉及到本钱增加问题,本钱和规模之间如何平衡?

潘宏源:把保费的增长和业务价值增长联系起来,不做盲目的保费规模增长。要求每一个机构、每个渠道做到业务价值增长的速度必须高于保费增长的速度,保费增长的速度必须高于固定本钱的增长速度,做到这点,就可以在于无形中摊掉很多固定本钱的支出。固然这就需要相应的机制建设。

当时为了能够拿出一套行之有效的销售管理体制,我和同事们花费几个月的时间,研发出一套机构管理体制——机构分级管理。即事前对所要开设的机构进行市场调研,以市场成熟度评估其市场规模,根据评估的规模划分为ABCDE五个等级,不同的等级配置不同的资源,以不同的KPI标准考核。此举有效地节制了新机构盲目冲范围现象,保证了阳光机构发展的效率和质量,因为它要根据现有的资源和人力衡量范围大小来确定发展策略。

销售管理体制完善的同时,后方支援平台一定要跟得上前方营销团队的展业速度。当时为了支持快速发展的业务范围、愈来愈多样化的保险产品和更为有效的客户管理,公司在IT建设上的投入很大,就是为了能够及时打通前线营销团队和后方支援平台的沟通障碍。

在任何行业中,渠道为王都是行业发展到阶段的必定结果,保险亦不例外。

保险经理人:体制完善的同时,渠道建设必不可少。据了解,有的险企对于渠道发展抱有尝试态度,逐一开辟,而阳光人寿自成立之日起就定下了多元化营销策略。怎样看待各渠道的未来发展趋势?

潘宏源:个险作为长期利润的来源,未来仍将是阳光人寿的核心销售渠道;银保作为维持价值与范围平衡的销售渠道,也是未来几年的主力渠道;团险主要是用来积累客户;而经代渠道由于需与代理机构保持长时间战略关系的合作,前期要持续提供优良的服务、咨询协助,初期利润追求较低;交叉销售是保险集团的独有优势,但由于时间尚短,处于培养阶段;电销也是阳光人寿未来的一个重点策略渠道,目前阳光正在积极打造辐射全国的电销络平台。

保险经理人:有了管理体制,又完善了营销链,规模发展上有甚么战略规划?

潘宏源:我们今年的目标就是挺进国内寿险市场前10。

早在2009年4月,我们提出“前进1/2战略”,即希望公司全系统每一个机构在当地的市场排名每个月都能进入前50%的席位,把阳光人寿变成一个有成长力的公司。在有潜力、有条件的省市,加快了三级机构、4级机构,乃至5级机构的筹建。同时公司也更加强调机构的健康成长,找对市场、选对人、做对事,被定为机构筹建的三个原则。截至4月底,已有近20家获准筹建的分公司。

保险经理人:提到阳光人寿,首先想到的就是其优良的服务,但是服务也是需要本钱的,您如何看待此观点?

潘宏源:我心目中伟大险企的品质应该是“重许诺,守信用”。由于保险公司和客户间的关系就源于签保单时的服务,服务应成为企业的一种标志。尤其是新兴寿险企业,服务更应该是其销售的核心。

就目前国内的寿险市场情况来看,寿险市场竞争主体日趋增多、保险产品同质化日趋严重,如今的保险营销已不是价格之战、产品之战,而是服务之战。优良的服务不仅是保险销售成败的关键,也是在客户群体中构成良好口碑的有效保证。因此,销售人员的服务便成为客户购买保险产品前就接触的一种“产品”。

同时,我认为服务可以分为两种:一种是内部服务,就是让前方销售团队可以感受到总部对他的支持;第二种是外部服务,就是对客户的许诺。

保险经理人:除却阳光服务,阳光文化亦常被人提及。从副总裁到常务副总裁,再到总裁,对阳光文化有甚么新的感悟?

潘宏源:企业文化对于一个新公司而言特别重要,不夸大地讲,这已成为阳光人事业的信仰和平台。阳光人寿刚成立时,我们的员工来自大江南北,是阳光文化的凝聚力将我们吸引到这个平台上。我感觉阳光文化有一种很深的包容力量,使我们可以在这个平台上以阳光人寿的发展为基础不断的学习,发挥出各自的优点,产生新的能量。时间长了,我们本能的会产生出一种对企业的维护力,把“事情”当成“事业”来做。

其实,所有的阳光人都有一个共同的愿景,就是要将公司打造成为品质和实力的保险公司。阳光文化是阳光保险的特质,由于产品可以被模仿,人材可以被挖角,但文化是深埋在公司骨子里的,是无法模仿的。

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